Não basta atender aos interesses do dono e manter as contas no azul: é preciso estar alinhado com as expectativas e demandas da sociedade civil, que engloba funcionários, clientes, fornecedores, governos e ativistas
A pandemia chegou para revolucionar conceitos no mundo inteiro e implantar um novo modelo de consciência social e ambiental por parte das empresas. Não basta apenas tomar decisões assertivas para agradar os donos do dinheiro: o CEO da contemporaneidade precisa atender os anseios da comunidade onde a companhia está inserida e dos formadores de opinião pública.
Na pauta dos novos CEOs estão assuntos como ESG e inclusão social, por exemplo. As empresas que querem manter sua reputação em dia e alcançar um lugar de destaque não são mais aquelas que se comportam como agentes econômicos, com foco no lucro. Para ganharem o coração e o dinheiro dos clientes precisam ser agentes de bem-estar social.
Essa premissa básica é defendida por Antonio Batista, presidente da Fundação Dom Cabral (FDC). “A ONU listou 17 principais problemas da sociedade, e as organizações vêm sendo chamadas para ajudar a resolver questões como o não acesso à água potável, o lixo, a inclusão na educação e problemas de imigração. As empresas não têm apenas que satisfazer as transformações de seus clientes, mas de toda a sociedade”, afirma.
A Korn Ferry conversou com 105 diretores – muitos deles ocupam o cargo de CEO – de 311 organizações dos Estados Unidos para chegar a uma nova descrição para o papel dos cargos de liderança.
Confira as 5 etapas fundamentais para que os CEOs consigam desempenhar, na integra, seu novo papel:
1. Mapear o ecossistema para conhecer os jogadores
Os novos CEOs precisam ter sede de conhecimento para compreender os pontos positivos e negativos, além das contribuições que cada membro do ecossistema pode oferecer; quais influências externas comprometem o bom andamento do negócio; até que ponto os membros do ecossistema conseguem se adaptar a um cenário volátil, de mudanças abruptas e permanentes; enxergar oportunidades que tragam benefício para toda sociedade.
Em resumo: O CEO precisa olhar individualmente para cada participante do ecossistema, sem perder de vista a visão macro para corresponder os interesses da sociedade.
2. Formar líderes seniores
Para que os CEOs possam tomar decisões assertivas dentro e fora dos muros das organizações, precisam aprender a delegar e formar novos líderes para assumirem suas atribuições tradicionais. Em resumo, cabe a ele construir uma rede de líderes empresariais, que sejam parceiros de pensamento. O CEO precisa inspirar e engajar seu time de alto escalão e mantê-lo envolvido com o propósito da organização, além do envolvimento com os afazeres do dia a dia.
Os novos talentos devem estar prontos para serem substitutos e sucessores junto a investidores, membros do Conselho e funcionários para que o CEO tenha tempo de arquitetar estratégias para a empresa e para o ecossistema onde ela está inserida.
3. Cultivar duas mentalidades: empresarial e ecossistêmica
A Covid-19 intensificou as transformações no comportamento das pessoas no mundo todo e essas mudanças transcendem ao business em si: dizem respeito a novos paradigmas que permeiam toda a sociedade.
A principal equação que os CEO’s precisam resolver, na visão de Antonio Batista, é conciliar paradoxos. “É isso que define a liderança ambidestra, capaz de equilibrar o curto e o longo prazo, o paradoxo dos resultados com o progresso para a comunidade em que atua, o do capital moral e do capital econômico. Todos esses compromissos são a bússola da liderança”.
No século 20 a gestão era centralizada no resultado e na performance da gestão. Já no século 21 é a hora e a vez da governança e da necessidade de integração entre performance e progresso: performance para a empresa e progresso para a sociedade.
É neste contexto que a liderança se torna um grande ativo de uma empresa. “Seu conteúdo é requisitado, mas com uma abordagem diferenciada. A liderança do século 21 precisa ser menos escrava da performance e mais agente do progresso. E isso tem estimulado demandas por temas ligados à gestão da mudança, diversidade, transformação digital e inteligência de dados. A sua jornada de aprendizado deve ser construída ao longo da vida, com uma combinação de soft skills e hard skills. Ele precisa enxergar a sua empresa além de seus muros”, avalia Antonio Batista.
Isso quer dizer que os CEOs precisam agir além da sua esfera de influência e construir redes que atendam as expectativas do negócio em si e da sociedade, em geral.
4. Construir a estrutura do ecossistema
O calcanhar de Aquiles dos ecossistemas é sua desorganização. Para reverter esse quadro e construir uma rede de atores com interesses mútuos é necessário estabelecer uma governança formal. É papel também do novo CEO costurar essa rede, comandar as coalizões e coordenar seus esforços.
O ecossistema deve ser o resultado da colaboração de empresas e organizações locais, ONGs e formuladores de políticas governamentais. O ecossistema deve ser encarado como uma plataforma de compartilhamento entre os diversos atores que fazem parte dele.
5. Antecipação de risco
Construir uma edificação em um território novo ou desconhecido, como são os ecossistemas, é um desafio a mais na carreira dos novos CEOs. Encontrar saídas para os problemas dos ecossistemas pode ser um caminho tortuoso. Além disso, podem esbarrar no conflito entre os interesses dos investidores da organização que representa e nos projetos de responsabilidade social almejados pelo ecossistema. Conciliar as necessidades de todos os atores envolvidos no processo pode ser uma tarefa desgastante, assim como bancar novas ideias e medir os riscos das ações para atender os anseios dos donos do dinheiro, do Conselho e da sociedade.
